MEMBER

—— 企业成员 ——

几十年来，公司延长经营链条，向经营的前端、后端发展，组建了多个子公司

形成了从中药材种植到药品销售为一体的经营格局。好护士一直努力为人们提供更好、更优质的服务。

LEADERSHIP

—— 企业领导 ——

原桓仁中药厂是一个有近千名职工的国有企业，曾经有过辉煌的历史，由于管理体制多次变更等种种原因，企业几经波折，陷入发展的困境。到1999年6月，企业生产已处于半停滞状态，企业负债8610万元，资产负债率为122％，欠税968万元，亏损333万元，濒临破产倒闭。

上任伊始，郑继宇通过深入细致的调查研究,摸清了企业面临的根本问题：一是人员思想混乱，矛盾错综复杂，问题纠缠不清；二是销售人员长期拖欠、占用货款问题突出，严重影响生产资金周转；三是市场上假冒本厂的产品太多，严重损害企业的形象和声誉；四是体制机制上的弊端造成的"大锅饭"、"铁饭碗"等问题严重束缚企业的发展。找到了"症结"所在，他采取了一系列振兴企业的措施。

建设一个坚强有力、团结进取的领导班子，是解决一切问题的核心和关键。在郑继宇的请求下，桓仁满族自治县县委、县政府重新调整组建了厂领导班子。他带领新班子成员分兵把口，明责授权，逐一解决存在的问题。

整顿销售队伍。郑继宇采取强有力的管理和法制等手段，重点解决销售人员长期拖欠占用货款、严重影响生产资金周转问题，处分、解聘、开除违纪违规销售人员30多人，其中追究刑事责任9人，占原厂销售人员的近一半，清回占欠货款1000多万元。重新组建销售公司，招聘培训销售人员，改革销售管理体制和制度，变"销售大包干"为"计划预算管理"，强化约束机制和激励机制，建设高素质的销售队伍。整顿市场秩序。郑继宇带领有关人员南征北战，不辞辛苦，严厉打击假冒本厂产品、损害企业形象和声誉的行为。到1999年底，企业实现产值1553万元，比1999年6月接手时增长67％，销售收入1452万元，比1999年6月接手时增长332％，上缴税金121万元，迈出了起死回生的一步。

体制机制上的弊端所造成的冗员过多、劳动生产率低下、管理落后等问题是束缚企业发展的根本症结所在。为消除职工对改制的顾虑，统一对企业改制重要性和必要性的认识，郑继宇带领班子成员逐个车间召开会议，与职工进行面对面的讨论、谈心，回答职工提出的问题，做耐心细致的思想工作。经过两个多月的艰苦细致工作，终于取得了绝大多数职工的支持。改制方案经全体职工大会讨论通过，并得到县委、县政府的批准。1999年12月1日，国有控股51％、高层管理人员和员工控股49％的辽宁省桓仁药业有限责任公司正式组建，标志着企业进入了一个崭新的发展阶段。挑战风险为企业发展积蓄力量

新公司组建以后，继续在原中药厂厂址运营，暴露出束缚企业发展的种种弊端：场地面积窄小，发展受到限制；设备陈旧落后，技术改造跟不上。为了企业的长远发展，郑继宇提出将公司搬迁至浑江北岸原桓仁第二制药厂（该厂隶属桓仁中药厂，组建公司时以国有股净资产形式划归新公司）厂址。

但是，这个建议却遇到了很大阻力，公司董事会几次讨论都没有通过。郑继宇坚信，搬迁后企业发展的机遇要大于风险，成功的概率高于失败。他一方面不厌其烦地反复向大家讲解搬迁的好处，一方面向县委、县政府请求支持。县委、县政府在了解情况后，表示支持郑继宇的搬迁计划，并答应借款300万元支持搬迁。郑继宇随即召开董事会，以国有股出资代表人、个人股大股东和董事长的身份力排众议，拍板决定实施企业搬迁。新厂区占地面积20.3万平方米，扩大了3.12倍；建筑面积4.1万平方米，扩大了2.73倍，给企业提供了广阔的发展空间。

在实施搬迁的同时，郑继宇决定同步实施园区建设、技术改造和GMP认证三大工程，以提高企业的生产技术水平和管理水平。GMP认证是国际标准的"药品生产质量管理规范"，由国家药品监督管理局组织检查验收，标准很高。通过GMP认证，企业在市场上的竞争力将会大大增强，从而获得新的发展机遇。在资金严重短缺的情况下，郑继宇通过各级党委和政府的大力支持，争取到省技术改造资金1500万元、银行贷款500万元，保证了认证工作的资金投入。2001年10月25日，桓仁药业有限责任公司通过了国家GMP认证检查团验收，成为我省第一家通过GMP认证的中药制药企业；2002年，通过了国家药监局药品包装用材料和容器SDA注册认证；2003年，通过了国家药监局药材种植GAP标准认证、ISO9001国际质量体系认证，为企业的快速发展奠定了坚实的基础。挑战自我求索企业治本之策。

企业第一次转制以后，经过一年的运行，体制机制与现代企业制度和市场经济不相适应的弊端再次凸现出来：产权不明晰，企业缺乏自主权；债务链沉重，发展资金严重短缺；用人机制、激励机制和分配制度不活，人才匮乏，管理人员积极性难以发挥；员工责任心不强，宗派主义、裙带关系逐渐滋生。这些问题再次成为束缚企业发展的桎梏。面对新的问题，郑继宇感到，惟有深化改革，才是治本之策。

2000年12月，《桓仁药业有限责任公司进一步深化改制重组的方案》得到县委、县政府的批准。2002年3月，在县委、县政府的领导下，企业严格依照法律的规定实施第二次转制，经过依法评估、审计和产权交易，置换国有产权、职工身份，组建了股份有限公司。

2003年1月6日，完全民营的辽宁桓仁药业股份有限公司正式成立，新的体制使企业焕发出了强大生机和活力。截至2003年底，桓仁药业的综合经济指标在全省中药制药行业排名第一位。

在企业完成第一次转制后，郑继宇着手谋划资本扩张战略，整合县域医药资源，拓展中药产业链，寻求有实力的合作伙伴，构筑集团化企业框架，基本形成了集药材种植、中药饮片加工、中成药制造、药用包装、药品经营、新药研发为一体的产业系统。

郑继宇把企业远期发展目标定位在到2005年跻身于中国中药工业企业50强，2010年进入20强，制定了2003年至2007年的五年规划和2003年至2012年的十年规划。为实现既定目标，他抓住国家实施振兴东北地区等老工业基地战略这一历史机遇，制定了总投资额为5.9亿元、时间跨度为2003年至2006年的《中药产业现代化系统工程项目》，并报经国家发展和改革委员会批准立项。2003年首期工程投资6000万元，得到国家3500万元3年期无偿贴息支持。目前已完成新购土地8.3万平方米和管网改造工程，新建动力车间已投入使用，固体制剂车间正在施工中。但是，这么大的工程项目是企业现有实力难以独立完成的。于是，他再次把目光聚集到寻求战略合作伙伴上。经过多方考察、论证、洽谈，桓仁药业与上海实业控股有限公司达成合资合作协议，采取"增量进入、存量转让"的方式，由上海实业控股有限公司出资8500万元，与桓仁药业组建合资企业，外资方控股70％，更名为辽宁好护士药业（集团）有限责任公司，进一步壮大了企业的发展实力。

随着郑继宇的成长和企业的壮大，他走出了挑战人生、超越自我、甘于奉献的路程。每当企业发展与个人前途、企业的利益与个人利益发生矛盾面临抉择时，他总是以企业发展的大局为重，以企业长远利益和员工的根本利益为重。在接收中药厂时，郑继宇的"仕途"正处于顺达时，他也曾担心搞不好会把自己的政治生命和事业前途"砸"在这里，但他还是选择了挑战。在企业第二次转制时，按照《公司法》的规定，作为股份有限公司的发起人，他必须辞去公职。这时，他面对的是放弃自己几年来呕心沥血为之奋斗、刚刚走上振兴之路的企业，还是回县政府机关重返"仕途"，面对人生的抉择，郑继宇选择了辞"官"为民，决定将企业振兴之路走到底。与上海实业集团合资合作，对郑继宇又是一次重大考验。由于外资方的绝对控股，郑继宇的身份、地位发生了重大变化，由董事长变成了总经理，由"老板"变成了"打工仔"。为了企业的长远发展，为了员工的根本利益，郑继宇积极争取战略投资合作，不惜牺牲自己的现实利益，甘愿降低自己的权力、地位和身份，这是一般人难以想象和接受的。郑继宇考虑的是，企业家的责任，就是不断使企业做强做大，造福员工，回报社会；而作为一名共产党员，为人民谋利益，就不能计较个人的利害得失。在企业的发展过程中，郑继宇看到的不是个人的利益得失和权位变化，而是企业新的发展空间，是创造辉煌业绩的新领域。

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